terça-feira, 14 de abril de 2009

DIREÇÃO - Caso: São Paulo Alpargatas

Análise de casos: SÃO PAULO ALPARGATAS






O estudo baseou-se nas seguintes análises:

1 - Análise sobre o perfil de liderança da empresa.
2 - Análise sobre a motivação.
3 - Análise sobre o comportamento da organização.



1 - Análise sobre o perfil de liderança.



1.1 Análise sobre perfil de liderança – Considerações Gerais.


As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança, pois um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas e quanto mais bem sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente é a liderança.

Líderes excepcionais têm excepcional visão, conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não conseguiriam. Lançam empreendimentos, formam culturas organizacionais, ganham guerras e mudam o curso dos eventos. São estrategistas, que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas também são detalhistas, atenciosos às pequenas realidades fundamentais, que podem realizar ou destruir o maior dos planos.

Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança para influenciar os outros.

Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.

Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode, pelo mérito de um atributo pessoal, ou desempenho superior, influenciar outros a exercer a função de liderança.

No aglomerado de teorias relacionadas à liderança, surgem algumas conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los.

Idalberto Chiavenato, cita que: "a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

ABORDAGENS TEÓRICAS A RESPEITO DA LIDERANÇA:

-Teoria de traços de personalidade (Baseada nos traços Individuais): sintetizam as características de personalidade possuídas pelo líder, tais como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade etc. ;
-Teoria sobre estilos de liderança (Baseada no comportamento): são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder: autocracia, liberalismo e democracia; como delegar, como comunicar, como motivar,etc.
-Teoria situacionais de liderança (Baseada na Contingência): é o modo de como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação, tendo como fatores valores, experiências, expectativas dos líderes; maturidade; expectativas dos liderados; tipo de trabalho; cultura organizacional, expectativas superiores.

A TEORIA CONTINGENCIAL (estudos iniciados e desenvolvidos por Fred Fiedler-1967):

Fundamenta que a efetividade da liderança depende: da personalidade dos líderes e da complexidade da situação, visando a eficácia da liderança.

Os estudos de Fiendler procuram explicar as discrepâncias existentes entre o líder e a situação e os seus resultados efetivos.

Fiedler utiliza um termo especial: task versus relationship motivation (tarefa x motivação do relacionamento).

Fiedler, seus colaboradores e seguidores utilizaram uma escala para avaliar o grau da medida da tarefa e do relacionamento.

Exemplo da escala de Fiedler:

Agradável ------------------------- Desagradável
8..............................................................1
Ineficiente ------------------------ Eficiente
1..............................................................8
Não amigável --------------------- Amigável
1..............................................................8


A premissa básica era a busca de equalização da situação do líder , apoiada principalmente em que o comportamento do líder é o traço de personalidade.

Evidências científicas:

A validade do modelo contingencial de Fiedler foi bastante debatido e os resultados foram inconsistentes.

Aparentemente a deficiência do modelo de Fiedler foi pela falta de validade na medida da escala utilizada (lpc).

Os resultados obtidos com a aplicação da escala foram profundamente questionáveis.

Entretanto, a teoria contingencial representa um avanço nas abordagens da liderança , pois introduz uma consideração sobre a situação organizacional e a efetividade da liderança.

Teoria da conduta-meta ou do caminho-meta ou da objetividade: (The path-goal theory)

Desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House.

Representa uma aproximação com a teoria contingencional, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os traços do líder.

Registro significativo é que permite a adaptação da liderança à situação.

Premissas básicas:

Raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes fatores inter-relacionados:
- O grau da crença do desempenho no trabalho
- O valor dessas crenças para cada pessoa

Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas dos subordinados.

O líder afeta o desempenho dos subordinados esclarecendo a conduta que atingirá as metas e que as recompensas / premiações esperadas dependerão da performance dos subordinados.

Identifica quatro tipos de comportamento dos líderes:

- Direto
- Apoiadores
- Participativo
- Orientado para realização.

Importante registro é que sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações.

Evidência científica:

Aborda a questão de uma estrutura geral de como o comportamento do líder e os fatores situacionais influenciam as atitudes e o comportamento dos subordinados .

A intenção é estimular as pesquisas para uma teoria de maiores proporções e não oferecer respostas definitivas.

Os pesquisadores esperam que ocorra maior desenvolvimento da teoria da conduta-meta, e que a teoria da liderança possa emergir como continuidade de futuros estudos.

É visto também como modelo motivacional (baseada na teoria das expectativas).


Modelo do estilo líder-participação ou Modelo Vroom-Vetton-Jago:

Desenvolvida, a partir de 1973, por Victor Vroon e Philip Vetton e recentemente expandida por Vroom e Arthur G. Jago.

Assim como a teoria da conduta-meta, prescreve o estilo apropriado de liderança a uma determinada situação.

Assume que o líder deve ter vários estilos e aborda uma questão importante no tocante ao comportamento do líder que é a participação do subordinado na decisão tomada.

Tal procedimento assegura a aceitação desta decisão pelos subordinados.

Premissas básicas:

- Busca encorajar os subordinados a participarem de decisões de acordo com cada situação específica.

Recentemente (1988), Vroom-Jago expandiram o modelo original com o uso da livre decisão , ou seja, um curso de ação recomendado através de uma estrutura (árvore), contemplando dois grupos (decisão e decisão individual), onde cada situação é analisada em função da importância ou não do fator tempo.

Evidências científicas:

- Por ser novo o modelo ainda não foi testado cientificamente.

- O modelo original atrai grande atenção , entretanto, ele foi aceito de forma generalizada.

- Existe uma aceitação da idéia que indivíduos que tomam decisões consistentes com predisposições do modelo são mais efetivos do que aqueles que tomam decisões inconsistentes.

- O modelo de forma global é uma ferramenta que pode ser utilizada para apurar o quanto os subordinados deveriam participar do processo de tomada de decisão.

Liderança transacional versus transformacional

Líderes transacionais guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências das tarefas. Mas existe um outro tipo de líder que inspira os seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização e é capaz de ter um profundo e extraordinário efeito em seus liderados.

Liderança Transacional

Segundo Bass & Avolio a liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho.

Bass claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica, ele da mesma maneira claramente identifica liderança transformacional como estando baseada em troca social.

Liderança Transformacional

Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização.

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment (delegação de autoridade) dos seguidores, para acompanhar esses objetivos.

Esse tipo de liderança ocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições.

Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

A liderança transformacional é algo mais do que o conceito de carisma, sendo que o "carisma é um ingrediente necessário da liderança transformacional, mas em si mesmo não é suficiente para atender o processo transformacional".

A liderança transformacional vai além da troca de persuasão para obter um desempenho desejado, desenvolvendo e estimulando intelectualmente, e inspirando seguidores para transcender seus próprios interesses para um propósito coletivo mais alto, missão, ou visão.

Os líderes transformacionais estimulam os esforços de seus seguidores para inovar e criar soluções, questionar, repensar problemas e abordar velhas situações de novas maneiras.

Na liderança transformacional o foco são as pessoas, mas com o propósito de engajá-las aos objetivos da organização, ou seja, o foco real é a organização e o objetivo é ter desempenho para a organização.

A capacidade do líder de mudar o foco da organização para as pessoas define se ele é um líder transformacional ou servidor.

Por sua vez, o foco do líder transacional está nas relações de intercâmbio com os seguidores.


1.2 - O perfil de liderança na SPASA:


· De acordo com a Teoria situacional de Hersey e Blancard, o modelo de comportamento da liderança da Alpargatas se apresentava com alto grau de orientação para a tarefa e baixo para o relacionamento, ou seja, focado na Direção, com a preocupação voltada principalmente para a produção, em detrimento do interesse pelas expectativas dos funcionários. Esse modelo de liderança se apresentaria eficaz para subordinados com baixo nível de prontidão, mas, para níveis moderado e alto, ele não é adequado. Daí o alto de grau de desmotivação que existia entre os funcionários.

· Em relação aos distribuidores e consumidores, a cultura da organização era a mesma, valorizando suas fábricas (produção), em detrimento dos stakeholders (relacionamentos).

· Os líderes da Alpargatas, assim como os funcionários mais antigos, por ocasião da implementação da nova gestão por Fernando Tigre, reagiu negativamente, não aceitando as mudanças, e 60% dos funcionários do alto escalão abandonou a empresa, o que demonstra o alto grau de inflexibilidade e formalização que existia.

· A nova gestão implantada por Tigre mexeu em toda a estrutura e mentalidade da organização.
A estratégia foi repensada, as marcas reposicionadas e os funcionários ficaram mais motivados e engajados.


2 - Análise sobre a motivação



2.1 Análise sobre a motivação – Considerações Gerais.

A misteriosa qualidade que leva um colaborador a empreender a ação para executar a tarefa está diretamente ligado aos problemas da motivação humana na empresa.

Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva.

Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realização e criatividade.

É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação.
As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas também de exigências ou imperativos.

Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades.

Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer, a seu pessoal, treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe, em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivação.

O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a "Teoria das Relações Humanas".

Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930, para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na organização e à necessidade de humanização e democratização das organizações.

As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização, passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.

A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais participativa, em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes, a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais favorável e amigável.

Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas.

No decorrer da "Era Industrial Neoclássica", surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa (“Todos os colaboradores são iguais, e a administração científica vai aumentar a produtividade – Taylor - acreditava-se que o melhor incentivo era o dinheiro), tornando-a mais humana e amigável.

São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento científico da administração na virada do século, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.

Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação". (Montana & Charnov, 1999:205)

Maslow, citado em Montana & Charnov (1999:205), afirmava que: "existem cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realização.

Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo.

Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.

De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205). Progredir, na hierarquia de Maslow, pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.

Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.

A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante.

No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada.

Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.

Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu que a necessidade de pertencer a um grupo, está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar, especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação.

Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.

Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim não haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas.

O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação.

De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana & Charnov, 1999:213)

O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.

B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra promoção." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.

Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio em relação à distribuição de pagamentos e outras recompensas.

A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolve uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberam por trabalhos similares.

Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.

Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. “Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.”


2.2 - A motivação na SPASA:


· Também de acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, os funcionários, que na grande maioria, apresentavam alto grau de desmotivação, necessitavam de lideranças focadas no relacionamento, a fim de que desenvolvessem suas potencialidades e cooperassem na reestruturação da empresa.

· Os produtos eram produzidos em massa, com baixa diversificação, a fim de não afetar a produtividade. Essa orientação engessava a área de marketing, que não tinha suas propostas de inovação aceitas pela divisão de produção.

· Os diretores das unidades, após a departamentalização, ganharam autonomia para criar novos produtos, junto com a área de marketing, a fim de atender às demandas de um mercado ávido por novidades.



3 - Análise sobre o comportamento da organização.


Para aumentar a eficiência da organização, foi feita a divisão das operações em cinco subdivisões, cada uma delas responsável por todas as etapas, da produção à venda, da seguinte forma:




Operações:
* Artigos esportivos
* Havaianas
* Têxteis industriais
* Varejo
* Calçados Timberland



No ano de 2005 foi lançada a Política de Qualidade, disseminados a Visão, Missão e Valores da Alpargatas, também quando é dada a largada para a implantação do SAP, sistema Integrado de Gestão, fundamental para o cumprimento do Planejamento Estratégico. O objetivo é aumentar a competitividade, assegurando crescimento sustentado de receita, lucratividade e geração de valor para os acionistas.

Na análise da orientação dos negócios e do mercado das marcas, foram identificadas aquelas que podem tornar-se sucesso mundial, seguindo o exemplo da Havaianas. Há dessa forma potenciais para lançar uma marca global de futebol e tornar os tecidos industriais, produtos de consumo mundial. O planejamento estratégico estabeleceu as áreas de ênfase que sustentarão o processo de crescimento: otimização industrial, pesquisa e desenvolvimento, qualidade e internacionalização. Cada uma dessas áreas foi desdobrada em diversas ações, como investimentos em inovação e tecnologia, aumento de capacidade produtiva, ganhos de escala e produtividade e capacitação de pessoas.

Os princípios que guiam os valores e atividades SPASA são: a Ética, o Respeito às Pessoas, a Inovação, a Satisfação dos Consumidores e o Comprometimento, que fundamentam suas ações e definem seu modo de ser e o de seus funcionários.

- Ética – Integridade, honestidade, transparência e atitude positiva na aplicação das políticas internas e externas e no cumprimento das leis.

- Respeito às Pessoas – Compreende desde a qualidade dos relacionamentos, o investimento na qualidade de vida, o desenvolvimento das pessoas, o reconhecimento pelo desempenho profissional até o respeito ao meio ambiente. Não tolera preconceitos e intimidações de qualquer natureza.

- Inovação – Antecipação de tendências e aplicação de tecnologias na gestão de pessoas, processos, produtos e serviços, focados em modernidade, gerando produtividade, competitividade e ganho de participação no mercado.

- Satisfação dos Consumidores – Obtenção de fidelidade dos consumidores as nossas marcas, por meio de inovação, valor, qualidade e vanguarda dos produtos e serviços.

- Comprometimento – Compromisso com objetivos e formas de trabalhar da Empresa, responsabilidade com o controle das despesas, dos custos, dos ativos e determinação na obtenção de resultados.

A SPASA acredita que as pessoas representam um diferencial competitivo em seus negócios. Dessa forma, os investimentos em incentivos ao desempenho são dirigidos para reforçar e encorajar ações e atitudes que assegurem os resultados da empresa maiores, melhores e mais rápidos. A aplicação desta política está condicionada aos resultados globais do negócio, disponibilidade orçamentária, equidade interna e competitividade externa.

O Programa de Incentivo ao Desempenho da SPASA, tem por objetivo promover a motivação e comprometimento dos profissionais para melhoria contínua de seu desempenho; fortalecer o conceito de Remuneração por Resultados, permitindo a flexibilidade dos custos salariais, oferecer um pacote de remuneração atrativo e competitivo em relação ao mercado, fortalecer mecanismos que possam facilitar o processo de discussão, avaliação e comunicação das metas e objetivos da Companhia, manter o programa cujas características básicas são: transparência, clareza e simplicidade, gerando melhores resultados para os Acionistas.

A Alpargatas e suas marcas se voltam diretamente para produtos práticos e usuais, desenvolvidos pensando diretamente no compromisso com os clientes e consumidores. O sucesso de suas marcas registradas são o reflexo mais direto do mercado em que atua.

Marcas Alpargatas:

Artigos Esportivos:
(Mizuno; Rainha; Topper; Bamba;Conga; Kichute e Sete Léguas)
Sandálias:
(Havaianas e Dupé)
Varejo:
(Megashop- Loja de Fábrica e Timberland)
Têxteis Industriais:
(Locomotiva e Night e Day)

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