GOL Linhas Aéreas
- A missão e visão da GOL
- A análise S.W.O.T. para o início da GOL
- Estratégia de negócio da GOL
- Estratégias funcionais da GOL
- Análise da GOL utilizando a Matriz BCG
- Análise do setor de aviação civil
- Aquisição da VARIG pela GOL
Missão: “Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade”.
Visão: “Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo na América Latina”.
Prováveis mudanças na missão e visão: A missão não sofreu alteração ao longo dos anos, pois continua buscando o crescimento utilizando a mesma política baseada no trinômio custo, preço e qualidade. A visão foi ampliada, pois passou também a visualizar e depois atuar no âmbito internacional com vôos de curta distância na América Latina, devido ao crescimento da empresa.
A análise S.W.O.T. para o início da GOL
Análise SWOT - ferramenta do planejamento estratégico
- Identificar e aproveitar as forças internas e oportunidades externas
- Corrigir as fraquezas internas e neutralizar as ameaças externas
Mapeamento dos ambientes interno e externo no início das operações da GOL
Estudo feito pela GOL sobre prováveis reações da concorrência - análise SWOT no ambiente externo de ameaças
Estratégia de negócio da GOL
- Constante busca da otimização de suas operações
- Pioneira nesse modelo estratégico no país
- Principais vantagens competitivas
• redução do custo operacional
• manutenção da qualidade do serviço e segurança
• aumento da eficiência e da produtividade
• redução da tarifa
As Estratégias funcionais da GOL
- FROTA: frota-padrão, Boeing 737-700 e 737-800 – redução do custo de manutenção.
- SERVIÇOS AOS PASSAGEIROS: sem fornecimento de refeições. quentes – redução custos salariais e encargos sociais; espaço disponível para mais passageiros.
- MODELO COMERCIAL: sistema de vendas reais (não de reserva), na maior parte pela internet ou telefone (0300); despesa comercial média de 11% do custo total X 26% do das concorrente.
- RECURSOS HUMANOS: custos com funcionários são 50% menores que o custo médio do setor.
- ROTAS: operação em rotas curtas no eixo Rio - São Paulo e Brasília - Belo Horizonte que concentram 70% do tráfego aéreo. Tempo de repouso no solo menor voando mais.
- MARKETING: sólida estratégia de comunicação, que reflete a filosofia de baixo custo.
Identificação das UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) da organização:
- MISSÃO: Intensificação do crescimento (Low-cost, Low-fare)
- VISÃO: Popularização do transporte aéreo
- MERCADO DE CLIENTES: Todos, principalmente classes B,C,D
- CONCORRENTES DIRETOS: TAM (modelo diferenciado)
- ADMINISTRAÇÃO: Experiente no serviço de transporte
- FUNCIONÁRIOS: Experientes
- RH: Política de motivação e de participação
- MARKETING: Reconhecimento da marca
- VENDAS: Customerização do serviço
- TECNOLOGIA: Alta
- FROTA: Nova e padronizada
- SERVIÇO: Simples, mas com qualidade
Análise da GOL utilizando a Matriz BCG
Posicionamento na Matriz BCG: VACA LEITEIRA
Análise do setor de aviação civil
Nova fase do transporte aéreo nacional
- desregulamentação do setor, gradual e progressiva
• liberação monitorada das tarifas aéreas domésticas
• abertura do mercado doméstico - regulares e não-regulares.
• extinção das áreas delimitadas para exploração do transporte regional
• flexibilização de parâmetros -permissão de novas linhas e companhias
• novas empresas nacionais - exploração do transporte aéreo internacional.
• criação e licenciamento de empresas para executar vôos charter.
Análise do setor de aviação civil a partir do modelo das cinco forças competitivas de Porter
Identificação do modelo:
Avaliação:
ENTRANTES POTENCIAIS:
- Baixo potencial de novos entrantes
- Barreiras para novos entrantes
- exigências de capital
- complexidade operacional
- ordem político-legal - serviços aéreos domésticos - limitação de 20% na participação de empresas estrangeiras no capital votante de empresas aéreas
CONCORRENTES:
- Alto grau de rivalidade, baixando os preços sem desqualificar o serviço.
- Aspecto paradoxal no transporte aéreo doméstico de passageiros
- crônica crise econômico-financeira X boa taxa de demanda.
FORNECEDORES:
- Alto poder de negociação dos fornecedores.
- Principais fornecedores - fabricantes de aeronaves e peças de reposição, bancos e empresas de leasing, fornecedores de combustíveis, aeroportos e os sistemas de distribuição (Global Distribution Systems - GDS).
- Fabricantes - concentrados - não havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves. A aquisição de novas aeronaves requer alguns anos de antecedência na colocação dos pedidos. Seu poder de barganha é, portanto, muito grande.
- Empresas de leasing - intermediários entre os fabricantes e as empresas operadoras, comprando e alugando os aviões às empresas aéreas. Setor menos concentrado do que o dos fabricantes de aviões e têm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros.
- Fornecedores de querosene de aviação: somente Petrobrás e Shell. Poder de barganha enorme, pois setor do transporte aéreo não é cliente importante e seu produto é absolutamente essencial, não podendo ser armazenado pelo cliente.
- Empresa aeroportuária importante no Brasil - somente a Infraero. Poder de barganha altíssimo.
- GDS - sistemas mundiais que fazem a conexão entre os sistemas de reservas das empresas aéreas e os terminais dos agentes de viagens. Poder de barganha vem sendo reduzido em virtude da gradual utilização da internet, que possibilita o acesso direto do consumidor ao sistema de reservas.
COMPRADORES:
- Alto poder de negociação dos compradores – decorrente, principalmente, do aumento da concorrência entre as empresas.
- Consumidores finais – comportamento de compra distintos
• passageiros viajando a negócios
- Grandes empresas
- Pequenas empresas
• passageiros viajando por outros motivos
- Consumidores intermediários
• operadores
• consolidadores (ou agentes gerais)
• agentes de viagens
- especializados em grandes contas corporativas
- especializados em pequenas contas e varejo.
- Operadores - montam pacotes turísticos - grandes quantidades de passagens
- Agentes de viagens – vendem pacotes turísticos
- grandes empresas- detêm as grandes contas corporativas
- pequenas empresas
- Consolidadores - assumem os riscos de inadimplência das pequenas agências de viagens; reúnem muitos agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas, mas que, no seu conjunto, representam grandes valores de vendas.
- Observações
- Operadores – elevado poder de barganha
- Consolidadores - elevado poder de barganha (em redução – internet e ticket less)
- Pequenas agências – baixo poder de barganha (em redução – internet e ticket less) Grandes agências – médio poder de barganha (em redução – internet e ticket less)
SUBSTITUTOS:
- Baixo nível de ameaça de produtos e serviços substitutos.
- De forma geral, os produtos substitutos não ameaçam seriamente as empresas aéreas.
- Barateamento dos preços das tarifas aéreas - transporte por ônibus rodoviários tem decrescido.
- Transporte aéreo - tem se tornado substituto de outros produtos, notadamente o transporte coletivo rodoviário.
- Tendência de aumento em serviços substitutos – devido desenvolvimento das comunicações e à crise de ordem econômica mundial - empresas de vídeo conferencia.
- substituição da prática presencial pela virtual nos negócios empresariais, diminuindo os custos e agilizando as negociações.
Aquisição da VARIG pela GOL
A aquisição da VARIG parece significar uma mudança na estratégia da GOL, no entanto, o que podemos verificar é que a estratégia da GOL é muito bem definida.
- capacidade da companhia em gerar demandas e criar mercado para o produto
- projeção no mercado internacional
- a VARIG continuará oferecendo serviços diferenciados
- grupo de aviação que seja a opção para os brasileiros em viagem doméstica e internacional
• acúmulo de milhas pelo programa Smiles da VARIG com o programa de unificação das duas empresas
• venda de passagens unificada no site das duas companhias
• a GOL gradualmente passa a realizar os vôos domésticos e internacionais de curta duração
• a GOL finalizou o processo de modernização de sua frota para vôos internacionais na América do Sul - operados com a marca GOL e VARIG - substituição dos Boeings 767-300 por 737-800 Next Generation; mais conforto e menor custo operacional
• rotas de médio percurso (destinados a VARIG) - aeronaves configuradas internamente com uma classe de serviços diferenciada – Comfort - já em operação
• aeronaves Boeing 737-800 - com winglets - melhor performance na decolagem; vôos mais longos sem escalas; economia de até 3% no consumo de combustível
- Com a aquisição da VARIG há uma ampliação e adequação do serviço realizado pela GOL, ou seja, a GOL Linhas Aéreas continuará a oferecer seu serviço dentro da mesma linha estratégica, sem diferenciação, enquanto a VARIG será adequada a esse modelo no que tange a modernização e conseqüente economia da frota. No entanto, o serviço da VARIG será direcionado para diferenciação, o que vai lhe conferir um custo bem maior do que a GOL.
PETROBRÁS
Os impactos dos Stakeholders
-Atuação em setor fundamental para a economia brasileira
- Participação majoritária do governo
- Acionistas minoritários – nacionais e estrangeiros
- BNDS – fomento
- Consumidores – indústrias, distribuidoras de combustíveis, refinarias, proprietários de automóveis etc.
- Fornecedores – indústria naval, estaleiros etc. (petroleiros, plataformas, navios, demais equipamentos); infra-estrutura
- Funcionários – sindicato forte
- Governo nações estrangeiras
- Meio ambiente –projetos sócio-ambientais
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